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Organisation

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Formelle und informelle Organisationsstruktur

1. Aufbauorganisation

Beziehungszusammenhang zwischen Arbeitsbereichen

  • bestimmte Vorg�nge �hneln sich
  • Regelungen f�r Einzelf�lle

Basis: Gesamtaufgaben des Betriebes -> Aufgabenanalyse
Zerlegung der Gesamtaufgaben in sinnvolle Einzelaufgaben -> Aufgabensynthese

1.1 Aufgabenanalyse:

Das menschliche Handeln unterliegt der Verwirklichung einer Zielbestimmung. Die Erarbeitung der Zielvorschrift wird von r�umlichen, zeitlichen Aspekten, Arbeitsmitteln, Hilfsmitteln und der Art des geistigen Vorgehens bestimmt. Zwischen prim�ren und sekund�ren Aufgaben ist zu unterscheiden.

1.2 Aufgabensynthese:

  • Stellenbildung (Zusammenfassung von Teilaufgaben)
  • Kompetenzen verteilen (Welche Stellen werden mit welchen Aufgaben betraut)
  • Instanzen- und Abteilungsbildung
  • Dezentralisation/Zentralisation (�bertragung der Aufgaben auf mehrere Abteilungen oder nur auf eine (Verantwortungsgef�hl steigern) )
  • Dezentralisation vermindert und entlastet den Verwaltungsapparat

    Die Basis des Kommunikationssystems im Betrieb wird somit festgelegt. Welche Informationen werden der Gesch�ftsleitung zugef�hrt?
    Welche Informationen m�ssen zwingend an andere Stellen weitergeleitet werden?
    Welche Informationen verbleiben in den jeweiligen Stellen und bei den entsprechenden Mitarbeitern und welche sind allgemein zug�nglich?

2. Ablauforganisation

Arbeitsprozesse gestalten bezgl. Arbeitszeit, Arbeitsinhalt, Raum und Zuordnung der Arbeit

  • Proze� der Entwicklung
  • Strukturierung
  • Ordnung der betrieblichen T�tigkeiten

=> Planung und Organisation stehen in wechselseitiger Beziehung

3. �berwachungssystem

Es ist nicht ausreichend eine Organisationsstruktur zu schaffen. Eine laufende Prozessoptimierung ist notwendig. Die Arbeitsabläufe müssen kontrolliert und überwacht werden und mit dem Zielkatalog und den individuellen Strategien der Unternehmensleitung abgestimmt werden und in Übereinstimmung gebracht werden.

4. Innovative Formen

der Organisation im Hinblick auf die wirtschaftlichen Anforderungen gewinnen an Priorit�t. Durch den Wandel der Unternehmensstrategien wird eine Konzentration auf die Kernkompetenzen favorisiert und wirkt sich in der Organisation als schlanker werdende Unternehmen aus. Dies wird z.B. durch verst�rktes Outsourcing und die vermehrte Zusammenarbeit mit strategischen Partnern und Allianzen erreicht.

Strukturell wirkt sich diese Art von Ver�nderungen in dem Abbau von stark abgestuften Unternehmenshierarchien aus. Die Organisationsstrukturen werden speziell team- und projektbezogen ausgerichtet. Die breitere Nutzung von Human-Ressources und Know-How wird somit gef�rdert.

Die Strukturver�nderungen passen sich verst�rkt den Strategien an, so da� auch Proze�ver�nderungen bewirkt werden. F�r die Verantwortungsbereiche wird die vertikale Kommunikation bevorzugt und im Sinne des Wissentranfers wird die Form der horizontalen Kommunikation vorgezogen.


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